Entre pessoas, hotéis e viagens

Quando entrei na hotelaria, em 2022, vinha da área da construção e comecei diretamente nos Recursos Humanos, com muito pouco conhecimento sobre uma operação hoteleira.

E não comecei propriamente num período fácil. Estávamos ainda a viver os efeitos da COVID e tinha mais de metade da equipa de baixa médica. De repente, tive de aprender rapidamente o funcionamento de uma operação, os diferentes departamentos, as funções e até a distinguir um empregado de mesa de 1.ª de um de 2.ª.

Foi uma aprendizagem muito prática e muito rápida. Percebi desde cedo que, para fazer bem Recursos Humanos na hotelaria, não podemos estar afastados da operação. Temos de perceber como o hotel funciona, o que cada função exige e aquilo que as equipas vivem no dia a dia.

E hoje já levo algumas aberturas de unidades no currículo. Cheguei ao ponto em que entro num restaurante ou num hotel e começo a reparar nos copos, nos pratos, nos talheres e a tentar perceber quem são os fornecedores. [risos]

É provavelmente um dos sinais de que a hotelaria já entrou definitivamente na minha forma de olhar para o mundo.

Uma das maiores aprendizagens foi perceber que não existe uma receita única para gerir pessoas na hotelaria.

Cada hotel tem uma identidade, uma operação, uma liderança e uma equipa diferentes. O que funciona num hotel pode não funcionar noutro.

Mas também aprendi a distinguir muito claramente quem tem verdadeira vocação para a hospitalidade.

Ao longo destes anos encontrei profissionais que nasceram para isto — para receber, servir, antecipar necessidades e criar experiências. E encontrei também pessoas que chegaram à hotelaria porque, naquele momento, 'era o que havia'.

E essa diferença nota-se.

Nota-se na forma como recebem o cliente, na relação com os colegas, na vontade de aprender, na forma como vestem a camisola e, inevitavelmente, nos reviews que os clientes deixam.

Quando alguém gosta genuinamente daquilo que faz, o cliente percebe.

Podemos ensinar procedimentos, sistemas e competências técnicas. Mas a verdadeira hospitalidade tem também uma componente humana que é muito mais difícil de ensinar.

Passei a perceber que aquilo que o hóspede vê é apenas a última etapa de uma cadeia muito maior.

Por trás de um check-in bem feito, de um quarto preparado ou de um serviço à mesa, existem pessoas, liderança, formação, comunicação e, muitas vezes, problemas que o cliente nunca chega a conhecer.

Trabalhar em Recursos Humanos deu-me uma visão muito mais transversal da operação. Hoje, quando olho para um hotel, não vejo apenas departamentos: vejo pessoas, relações, processos e decisões que acabam por ter impacto direto na experiência do hóspede.

E essa visão operacional é, para mim, fundamental para fazer Recursos Humanos na hotelaria com credibilidade.

O maior desafio continua a ser a falta de mão de obra qualificada. Mas há uma questão que considero igualmente importante: perceber quem realmente tem vocação para a hospitalidade.

A hotelaria tem horários exigentes, ritmos intensos e uma enorme dependência das equipas. Mas o problema não se resolve apenas contratando mais pessoas.

Precisamos de encontrar, desenvolver e reter profissionais qualificados e, sobretudo, de mostrar que existe uma carreira possível dentro da hotelaria.

Porque quando alguém tem verdadeira paixão pelo serviço, isso sente-se. E quando não tem, também.

Significa deixar de tratar essa frase como um slogan.

Se as pessoas são realmente o maior ativo, isso tem de aparecer nas decisões: na forma como recrutamos, como fazemos onboarding, como desenvolvemos competências, como comunicamos, como reconhecemos o trabalho e, sobretudo, na forma como os líderes acompanham as suas equipas.

Na hotelaria existe ainda um fator adicional: o colaborador faz parte diretamente da experiência do cliente.

Se uma equipa está desmotivada, mal preparada ou constantemente sobrecarregada, mais cedo ou mais tarde isso chega ao hóspede.

Investir nas pessoas não é apenas uma questão de cultura. É também uma questão de negócio.

Acho que ainda temos muito a melhorar em três momentos fundamentais do ciclo do colaborador: entrada, desenvolvimento e saída.

O onboarding é muitas vezes feito à pressa porque a necessidade operacional é imediata. O hotel está cheio, falta alguém e é preciso contratar. É uma realidade que compreendo. Nem sempre podemos esperar pelo candidato perfeito.

O problema é que essa urgência muitas vezes continua depois da contratação. A pessoa entra sem um onboarding devidamente estruturado, sem conhecer a história do grupo, a identidade do hotel, a cultura da empresa ou sequer perceber verdadeiramente aquilo que se espera dela.

O offboarding também é muitas vezes tratado apenas como um processo administrativo: a pessoa sai, entregam-se documentos e termina ali a relação.

E entre uma coisa e outra está a formação.

Existe uma preocupação legítima em cumprir as horas de formação obrigatórias, mas cumprir horas não significa necessariamente desenvolver pessoas. Um colaborador que está a começar não precisa necessariamente da mesma formação que um supervisor experiente.

Existe ainda uma dificuldade estrutural: em alguns contextos, temos uma pessoa de Recursos Humanos a acompanhar dois ou três hotéis. É muito difícil garantir um verdadeiro acompanhamento das equipas quando a dimensão operacional é essa.

Precisamos de passar de uma lógica de 'temos de contratar alguém' para 'como conseguimos que esta pessoa entre bem, se desenvolva, queira ficar e, quando sair, saia bem'.